作為一個靠科學技術吃飯的民營企業(yè)，我們都知道技術是企業(yè)的立身之本，然而在一個企業(yè)中有了技術并不代表有了一切?？v觀世界500強企業(yè)中國占多少，是我們的技術不行嗎？中國的原子彈可以爆炸，航天飛機可以上天，這足以證明我們的技術并不差?？山K究技術是人研發(fā)的，產品是人生產的，一流的產品需要一流的技術，更需要一流的管理。
我想撇開枯燥的理論，從各個成功者的事例中找一下，究竟是什么原因使他們能創(chuàng)造市場需求，先賣產品，后賣管理。
案例1.
中國企業(yè)中做的最好的要算得上砸冰箱出名的“海爾”，無論是OEC管理，市場鏈SST還是SBU創(chuàng)新經營在海爾都有比較好的成果，有人要提出這樣的疑問：為什么在海爾，這些管理模式都可以被海爾創(chuàng)造，為海爾所用，這些管理模式又可以完善海爾的執(zhí)行力呢？為什么別的企業(yè)也在學就學的不徹底呢？
答案非常簡單：別的企業(yè)沒有這種氛圍和機制，就好像全中國的企業(yè)都在學習豐田的“看板管理”一樣，為什么同樣學不會或者學不徹底呢？不要忘了豐田看板的背后是豐田企業(yè)文化的支撐。
“要么不做，要做就要做成功”這是海爾的文化理念，海爾人也是這樣做的，從這里看這些管理模式之所以能在海爾開花結果，就在于海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化。
案例2.
我在雜志上曾看到過這樣一個事例，說老李和老張是某廠的門衛(wèi)，一天老李突然高血壓需要休息，廠長便讓行政科長去處理這件事，可下班時廠長發(fā)現(xiàn)這兩天怎么都是老張在上班，于是就問老張，“老李休息了，誰換你的班呀？”“科長說你這幾天忙，待明天請示你之后再定，這幾天我連軸轉。”老張老老實實的回答了。第二天，科長問廠長該怎么辦，廠長就說：“你讓我做行政科長嗎？”
是廠長沒放權，還是科長沒履行自己的職責？托馬斯曾說過：“如果你總是職責不清，就很容易失去責任心?！痹囅肴绻髽I(yè)的管理者該管什么，不該管什么總弄不清楚，結果只會爺爺忙死，爸爸氣死，孫子疲勞死。而員工如果連自己該干什么都不知道，想畢他也就不知道自己該承擔什么樣的責任。
案例3.
借用一下《贏在執(zhí)行中》的例子：通用電氣總裁韋爾奇被譽為“世界經理人的經理人”，但多數(shù)人對他的了解和尊重，并非是因為他在管理學基礎理論上做出了多么大的建樹（盡管他一本書的版權就賣了700萬美元），而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示范，他經常手寫一些“便條”并親自封好后給基層管理者甚至普通員工，能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣500個高級職位的人。
就此看來領導要學會溝通，“每個好的想法（觀念）讓每一個員工都知道（接受）；每個好的做法（技術）讓每個員工都去做”韋爾奇告訴我們“成功在于溝通”，而我們也都知道一種融洽的領導與被領導關系，要比壓服式的“高壓統(tǒng)治”，更能令人由內心深處產生動力。
領導要學會身先士卒，當你坐在裝有空調的辦公室中的時候，難以相象你的員工會在38度高溫的環(huán)境中無怨地工作。當員工加班苦干的時候，千萬別讓他們認為你在家里看球賽。
領導要學會愛惜人才、知人善用，要知道“帶走我的員工，半年后我的工廠將一片廢墟；帶走我的工廠，半年后我將有一個更好的工廠?！?/span>
案例4.
國內企業(yè)規(guī)定八點上班，管理嚴格的企業(yè)規(guī)定，遲到一次就重罰或者遲到三次就開除，看似管理嚴格，但不適應中國的國情，一方面中國的職員職業(yè)心態(tài)還不到位，別的企業(yè)管理的不那么嚴，自己的企業(yè)管理的太嚴，這本身對員工就是一種付出，需要相應的成本回報；另一方面，中國的交通不確定因素也太多，誰知道今天會不會交通堵塞，不可能每天都提前一個小時動身去公司。最后變成制度剛開始嚴格執(zhí)行幾天，以后就是總經理想起來抓一下，想不起來就放任自流了，久而久之公司的制度都變成了紙上談兵。而在真正管理的好的公司管理制度就人性化一些，但執(zhí)行相當嚴格。還是以作息管理為例，有的公司就規(guī)定，如果九點上班，九點十五分以前到公司的，一個月三次以內不算遲到，第四次就重罰，員工也很擁護，執(zhí)行得很好。
也許你也看過不少關于企業(yè)管理這方面的書，聽過不少講座，也悟出企業(yè)的生存需要嚴格的制度，但不要忘了制度的制定需要依據太多的東西，制度的合理程度、制度考慮的周全程度、制度的繁瑣程度等等，都會直接影響到制度的執(zhí)行程度。古有：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為梔”，吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉，所以適合自己的才是最好的。
綜合上述，我覺得執(zhí)行力強大的企業(yè)都有這些共同點：
第一、執(zhí)行力團隊內部集聚有強大的執(zhí)行力文化，并使之形成一種無形的企業(yè)文化。
第二、從總裁到員工都具備清晰的執(zhí)行力意識，并形成了系統(tǒng)的思維方式與良好的行為習慣。
第三、執(zhí)行力團隊的管理層親自參與到團隊中去，使員工成為自己的合作伙伴。
第四、善于融會貫通，知道自己真正缺的是什么，補的什么。
學習《贏在執(zhí)行》就是為學以致用，就我們公司而言，從管理方面來看，我們制定了相當?shù)轿坏墓芾碇贫龋欢行﹨s不像管理者預計的那樣有效。從企業(yè)文化上來分析，中緯公司成立十年，十年來我們傳承下來的企業(yè)文化是什么？是中緯簡報、是中緯網站、是迎春晚會、是職工旅游……
當然這是企業(yè)文化，可這些只是企業(yè)文化的一小部分，而企業(yè)文化中真正重要的是為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、宗旨、精神、價值觀和經營理念的東西，在這些東西中我們傳承下了什么？恐怕只有在中緯我八點上班六點半下班，就是遲到和早退的意識吧。如果我們今天所貫徹的執(zhí)行力文化，能像考勤文化一樣被傳承下來，那么我們中緯就可以像海爾一樣賣我們的管理理念了。
再者是責任心方面，企業(yè)是由一個個人組成的，并不是有法人代表一人組成，因此，企業(yè)的興衰、執(zhí)行力的強弱不是某個人的責任而是一批人的責任。就公司目前而言，最忙的不是基層領導、不是員工而是我們的上層領導。究其原因我覺得，現(xiàn)在我們無論那一個部門出現(xiàn)問題，都推到上層領導這里等待他們解決，所以就出現(xiàn)了“爺爺忙死，爸爸氣死，孫子疲勞死”這一現(xiàn)象，而想要解決這一難題，我們就必須做到：第一，明確任務的負責人，并賦予他充分的權力；第二步，把目標分解成具體的任務；第三步，要求部下不斷“回報”；第四步，采取措施避免下屬只報喜不報憂的行為，倡導下屬盡量地檢討疏失、檢討損害、檢討過錯，弄清問題的真相。
還有就是我們現(xiàn)在的管理制度，為了促進企業(yè)的發(fā)展，上層領導憚心竭慮尋求各種方法、制定各項規(guī)章制度，但是我們也應當想到制定一個制度就等于給執(zhí)行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執(zhí)行者內心的逆反心理，最后導致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式，說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設計相關的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔，所以我建議公司在制定制度之前能否集思廣意，三思而后行。
最后，公司應該注重管理團隊人員的培養(yǎng)及提高，管理團隊是公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的直接執(zhí)行者，也是他們將這些戰(zhàn)略、戰(zhàn)術傳輸給具體員工的傳教士，只有他們對公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的了解才能正確地將此戰(zhàn)略、戰(zhàn)術傳給具體的每個員工。因此公司文化的建設及業(yè)務的提高首先必須要培養(yǎng)和提高管理團隊的業(yè)務及管理能力，公司才能得以順利、健康地發(fā)展。說到執(zhí)行力，如果管理團隊中的管理人員都不能很好地執(zhí)行公司領導的各項戰(zhàn)略，員工又怎么能辦得到呢？如果管理團隊本身對公司的管理有疑義，但沒有提出來討論，開討論會時只有一種聲音，出了會議室后卻有十種聲音，這樣的執(zhí)行又怎么做到位呢？
關于執(zhí)行力我們要做的還很多，要客服的困難也很多，希望我們每個中緯人能將它銘記在心，不要讓它成為沒有子彈的槍，沒有握緊的拳頭，也希望當別人再談及中緯的時候，想到的是我們的執(zhí)行力文化，更希望“中緯執(zhí)行力文化”能從我們這一代開始傳承！
